2019年9月21日,中核中原对外工程公司卡拉奇K-2/K-3项目部（海外华龙一号项目部）被国家人社部、国资委授予“中央企业先进集体”荣誉称号。喜讯传来，卡拉奇核电项目现场全体员工激动不已。曾经经历的种种艰辛和不易、付出的努力和心血都是值得的。

K-2/K-3核电项目是中巴两国政府合作项目，是国家实施“中巴经济走廊”和“一带一路”建设的重要成果。中核中原卡拉奇K-2/K-3项目部作为工程总包方，自2014年3月项目开工以来，面对极其恶劣的外部环境和条件，积极贯彻“总包引领、创新驱动、精益管理”的工作思路，加强顶层设计、精心组织协调、不断追求卓越，创新成果频频落地，工程安全质量受控，项目进度按计划推进，创造了一个又一个奇迹。

海外华龙要趟出一条路来

K-2/K-3核电项目作为华龙一号海外首堆，尚未有建成的参考电站，面临着首堆设计变更多、设备采购运输周期长等困难。因此，如何降低主设备安装风险，确保主设备安装不影响工程关键路径，成为项目建设者需要思考和解决的课题。

中核中原K-2/K-3项目部在吸纳、总结国内核电项目经验基础上，打破传统核电工程施工模式，本着“大胆设想、小心求证，科学求是、担当有为，创新引领、容错容失”的创新理念，勇于担当、攻坚克难，走出了一条持续创新之路，形成了包括模块化吊装、主设备预引入、预应力施工双平台、外穹顶整体钢模板等创新实践。“在海外建设华龙一号，条件跟国内没法比，只能因地制宜，重新趟出一条路来。”在K-2/K-3项目部，墨守成规从来不是首选方案。

实施模块化施工、专业化吊装，为主设备预引入奠定坚实基础。“工欲善其事，必先利其器”，为顺利实现主设备预引入工法，自2013年项目还未正式开工之前，项目部领导便开始多方走访、调研国内外各大重型吊装机具，最终经公司果断决策采购3000吨大吊车，为钢衬里模块和主设备吊装物色了一个好“抓手”。由于采取主设备预引入工法，项目部将多个土建施工逻辑中的先后顺序优化为并行施工，有效缩短了反应堆厂房关键路径工期，为主设备的预引入工作提供了有力保障。

采用主设备预引入，彻底释放主系统施工压力。缓解项目总工期的风险，行之有效的方法就是释放关键路径的工期压力，加大土建、安装交叉施工深度，提前启动主设备的安装工作。主设备预引入即在穹顶吊装就位前，利用重型吊车将蒸发器、压力容器、主泵泵壳、主管道等主设备在岛外完成翻转，经反应堆厂房顶部直接吊装就位，进而将主管道焊接这一关键路径上的工作提前启动。项目部团队历经两年的精心准备、反复论证，形成了一整套针对华龙一号海外首堆工程的主设备预引入方案，让主系统施工从传统的关键路径变为非关键路径，主管道焊接工作提前7个月启动。

推行预应力施工双平台，免除主设备预引入的后顾之忧。因采用主设备预引入工法，穹顶吊装较常规计划有所推迟，K-2/K-3项目关键路径由主系统施工转为预应力施工，为确保后续关键里程碑节点的按期实现，项目部适时提出了预应力工期优化目标，最终固化了双平台的设计和施工方案，解决了水平预应力施工无法形成上下同时流水作业的问题，确保水平预应力钢束施工工作的全面展开。2018年10月28日，K-2机组预应力施工顺利完成，在兼具安全性、稳定性、先进性的基础上，较原计划提前了3个月，这是K-2/K-3项目通过“大胆设想、小心求证”取得的又一重要创新实践成果。

生命至上，坚守红线

K-2/K-3核电项目现场有16000多人，其中包括6000多名远离祖国和亲人的中国同胞，其余是来自巴国的各地员工。项目部始终牢记“核安全是核工业的生命线”，坚持生命至上，以人为本，坚守安全红线。项目部在完善安全体系建设基础上，还对安全管理领域进行了一系列探索和创新，打造了具有中资企业特色的海外工程安全管理模式，形成了一套适合巴国国情的安全管理理念和方法，创下了自开工以来安全生产无事故2000多天的优异成绩。项目安全管理良好实践得到了巴基斯坦原子能委员会、巴基斯坦核监管局及巴国政府高层来访人员的高度认可，也为“一带一路”沿线国家中资企业建设项目树立了榜样。

完善安全体系建设，增强应急管理能力。项目部依托安全“三标”和安全生产标准化体系，不断完善现场安全体系建设，初步建成“具有中国特色，符合巴国国情”的安全管理体系。项目安全体系增加反恐保卫要素，确保了项目部员工的人身安全。项目部高度重视应急管理和应急能力建设，根据安全风险等级大小不断完善和制定应急预案，开展消防知识、急救知识等应急培训，组织开展各类应急演练，以实战的标准来提升项目组的应急管理能力，确保关键时刻应急组织拉得出、冲得上、打得赢。

求真务实，立行立改，安全隐患“零容忍”。项目部牢固树立“上一秒的隐患就是下一秒的事故”安全意识，对现场安全隐患实行“零容忍”，专职安全管理人员、全员参与隐患排查和治理，发现隐患立行立改，真正做到“不安全、不生产”。 项目部各级领导高度重视现场安全生产工作，不仅直接现场监督安全生产工作，而且对安全管理团体勇于下放“停工权”，安全管理人员对现场安全技术措施落实不到位的相关作业可直接要求停工整改，安全管理的“权威”对保障现场安全生产工作起到了很大的积极作用。

保安全，促就业，加强文化交流，履行社会责任。项目部在安全管理方面从思想、组织、制度、投入等方面不断创新管理，因地制宜，结合中国标准，加强中巴员工之间文化交流，培养了一大批具有较强安全意识、较硬安全技能、较高安全素养的巴籍安全管理人才和队伍。通过安全培训和技能培训，项目部已累计培训巴国员工9.6万人次，为当地创造就业岗位近2万个。截止到2019年10月初，华龙一号海外首堆核电工程K-2/K-3项目实现了自2014年3月14日开工以来安全生产无事故2000天的优异成绩，实现巴基斯坦属地员工“零伤亡”，切实保护了项目属地员工生命安全及健康，主动承担起海外项目中国央企社会责任担当，培养更多优秀的属地安全管理人才及产业工人，持续提升属地员工的安全意识和技能，为巴基斯坦经济建设提供强有力的保障。

改变传统说教式教育培训方式，推广体验式安全教育教学。为加强巴籍员工的安全意识，弥补仅有理念教育缺乏实操环节的缺陷，K-2/K-3项目部联合各参建单位在工程现场打造了“中资企业走出海外市场”的第一家安全体验馆，模拟工程建设过程中可能出现的事故。体验馆克服了中巴语言沟通障碍，使巴籍员工意识到了“保护自己、保护他人”的重要性。

传播中国标准，成为第一家全面穿戴劳保服的企业。巴基斯坦大部分地区一年中有10个月都处于高温天气，舒适的长袍、拖鞋是当地人们的“标配”，当地自建项目工程现场也是如此，种种原因导致“巴籍员工乃至项目业主都拒绝戴安全帽、穿工作服”。项目部从文化入手，同时通过中方员工的示范及潜移默化的影响，巴籍员工从抵触、拒绝，逐渐转为认可、接受，最后主动要求穿戴劳保用品。安全帽、劳保鞋、安全带，一个都不能少，他们将此作为身份的象征，为自己能够参与核电项目建设而骄傲。在当地的建筑工程企业中，中核中原是第一家让巴籍员工全面“穿上工作服、戴上安全帽”的企业。

“手指口述”班前会，不断强化安全意识和技能。成功突破“瓶颈”，项目部在安全管理之路上开启了更多的探索和实践：召开“手指口述”班前会，运用中文、英文、乌尔都语三语交底，明确作业的具体内容和安全注意事项；其班前会开展情况纳入绩效考核。目前班前会开展做到了整齐划一、标准规范，对当日作业的风险识别与安全技能宣贯起到了很好的动员与教育作用。“手指口述”班前会也获得了外界认可。

持续提升HSE管理水平，开发安全知识培训教材。根据项目实际情况，充分借鉴国内外同业单位先进的HSE管理经验，不断完善HSE管理体系，推动HSE管理要求全面落地，K-2/K-3项目部组织开发了中、英、乌三语《HSE对错图集》、《安全手册》和《HSE管理经验汇编》等安全知识学习培训教材。《HSE对错图集》将常见的安全风险甄别出来，采取图文并茂的方式，通过“对、错”对比，形象直观展现施工现场常见的安全隐患与行为正误，克服了文字的枯燥无趣，更利于一线工人，尤其是巴基斯坦及“一带一路”沿线国家的作业人员学习和接受，提升巴基斯坦乃至众多可能与后续海外中资企业有大量合作机会的产业工人的安全知识及技能。《安全手册》帮助新员工（包括巴方工人）了解和掌握相关安全知识，引导每位员工培养良好的工作习惯和态度，共同建设预防型企业安全文化。

打造海外精品工程

质量是核电站的生命，建造期的质量就是运行期的核安全。项目部按照建设核电精品工程的目标，确定了“追求卓越、主动作为”的质量方针，明确了“一次就把事情做对，共因事件为零”的质量理念，提出了“将事前发现质量问题的比例提高到50%以上、人因导致的质量问题的比例降低到50%以下”的质量目标，积极倡导诚信、透明的质量文化，对于承包商主动暴露问题的，不但不追究责任，还给予肯定。开工以来，工程未发生一起G3类以上不符合项，建安施工质量控制点见证一次验收合格率达98%，远高于既定目标，工程质量处于受控状态。

强化核安全文化建设，推进现场质量可视化。K-2/K-3项目部大力加强现场质量可视化建设，提炼质量理念，发布质量红线，强化质量诚信要求，张贴宣传海报，悬挂横幅，制作核安全文化宣传图画，使得核安全文化宣传深入基层员工。2018年9月，项目部发布《质量可视化标准图册》，利用形象直观、色彩适宜的图片等信息反映现场施工中的关键工序。在执行过程中，不断收集整理良好实践，充实在标准化图册中，引导广大员工以可视化方式强化核文化理念和质量知识，在工位旁边就能看到对错图和工艺图，使得质量管理创新无处不在。

建立质量考核体系，提高质量绩效。K-2/K-3项目部为进一步加强质量管理，于2018年4发布了针对项目部各部门和各承包商的质量绩效考核办法，现场各主要承包商相继发布了内部质量绩效考核办法，在我国核电工程建设领域率先建立起了上下一体的质量绩效考核体系。考核体系运行至今，充分调动了广大员工积极性，切实加强了质量关口前移，加强了各类人员质量责任落实，增加了质量隐患排查力度，确保了质量目标的实现。

建立经验反馈办法,监督监查关口前移。为防止问题重复发生，K-2/K-3项目部制定了注重实效的经验反馈管理方法，突出了对有效性评价，通过质量问题行动跟踪单进行记录，直到相同位置施工完成，未发生相同质量问题方可关闭。同时，通过开展“核安全文化及经验反馈”PPT制作比赛等活动，更好地鼓励员工主动思考、用心学习、追求卓越。通过提高专项监督和随机监督频率，管理关口前移，2018年专项监督和随机监督提出的纠正措施（CAR）为2017年度同期的205.13%，同时监查提出的纠正措施为2017年度同期的67.94%，有效弥补监查间隔时间过长无法及时发现体系问题的缺陷，提高体系问题发现和解决的时效性。

成立专项突击队，有效开展质量管理。随着K-2/K-3项目进入安装、调试高峰期，为了推进项目质量关口前移工作，鼓励提前发现质量隐患，尤其是管道及设备内部异物等质量隐患，进一步减少质量问题发生，项目部及时成立了质量隐患排查及防异物突击队。突击队通过设立内部奖励评比规则进一步激励队员积极排查质量隐患和异物隐患。同时还成立了中巴国际合作青年先锋队，在日常中巴接口活动中积极沟通协调，发挥纽带作用，着力于事前沟通，确保中巴质保接口沟通顺畅，在现场重要施工活动质量可控的基础上，最大限度确保重要施工活动按期顺利进行。